Los directores regionales desempeñan una de las funciones más importantes y a la vez menos comprendidas de una OSD. Son el puente entre la estrategia ejecutiva y la ejecución a nivel de práctica, garantizando que los objetivos generales se lleven a cabo eficazmente en múltiples prácticas.

Cuando una organización tiene un liderazgo regional fuerte, el crecimiento de la consulta se acelera, la cultura se fortalece y los equipos se sienten capacitados. Sin un liderazgo regional fuerte, las consultas pueden sufrir fricciones y agotamiento, lo que lleva a tomar decisiones a corto plazo. La diferencia clave suele reducirse a un factor: la experiencia.

Los directores regionales más eficaces no empezaron sus carreras en hojas de cálculo o salas de juntas. Empezaron en primera línea.

En el nivel de la OSD, los equipos directivos son responsables de establecer la visión, asignar los recursos e impulsar el valor a largo plazo. En las consultas, los equipos se centran en la atención al paciente, la dotación de personal, la programación y la resolución de los problemas cotidianos. Los directores regionales viven en medio de estos dos mundos.

Esta función no consiste en aplicar políticas o imponer objetivos de producción. Se trata de alineación.

Los grandes directores regionales entienden cómo aterrizan las iniciativas corporativas en las oficinas. Saben qué estrategias ayudarán a las prácticas a prosperar y cuáles obstaculizarán involuntariamente su progreso. Su trabajo consiste en traducir la estrategia en acción de forma que resulte solidaria, realista y sostenible.

Los líderes regionales que han trabajado en consultas, ya sea como jefes de oficina, auxiliares, higienistas o coordinadores de tratamiento, aportan un nivel de empatía que no puede enseñarse en las sesiones de formación. Han sentido la presión de una agenda repleta. Han gestionado la escasez de personal. Han mantenido conversaciones difíciles con pacientes. Esa experiencia permite tomar mejores decisiones de liderazgo.

En lugar de preguntarse: “¿Cómo aumentamos la producción este trimestre?”, se preguntan: “¿Qué necesitan nuestras oficinas para rendir al máximo?”. Este cambio de mentalidad es fundamental. Cuando los consultorios se sienten comprendidos y apoyados, el rendimiento tiende a seguirles de forma natural.

En muchos casos, los líderes regionales que han pasado un tiempo en una OSD grande y de ritmo rápido desarrollan una base aún más sólida en primera línea.

Esa exposición a menudo incluye conocimientos adicionales sobre la presentación de reclamaciones, los sistemas de programación, las operaciones administrativas y los retos cotidianos de atender a una agenda de pacientes constantemente repleta. Esa intensidad genera fortalezas en el mundo real: mayor organización, mayor eficiencia, mayor agudeza en la resolución de problemas bajo presión y la paciencia necesaria para afrontar situaciones difíciles con los pacientes con profesionalidad y cuidado.

Sin embargo, algunas organizaciones tratan a los directores regionales como ejecutores de la producción, midiendo su éxito por lo mucho que presionan a las oficinas para que alcancen los objetivos financieros. Aunque este planteamiento puede reportar beneficios a corto plazo, suele ir en detrimento de la moral, la retención de los empleados y la satisfacción de los pacientes.

Un enfoque más eficaz se basa en el apoyo, no en la presión.

Nuestro modelo permite a los directores regionales centrarse en eliminar obstáculos en lugar de crear otros nuevos, defender las oficinas a nivel corporativo y formar a los líderes de las prácticas en lugar de darles órdenes.

Dentro del modelo Operation Dental, los directores regionales se centran en crear sistemas fiables, garantizar una dotación de personal adecuada e invertir en formación para sentar unas bases operativas sólidas. Estas bases permiten que las métricas de rendimiento aumenten de forma natural, con la rentabilidad como un subproducto y no como el objetivo principal.

Las prácticas no se oponen al liderazgo porque no les guste la estructura; se oponen cuando no se sienten escuchadas.

Los directores regionales con experiencia sobre el terreno comprenden la realidad de la práctica y hablan el mismo idioma que los equipos a los que apoyan. Nuestros responsables regionales saben cuándo presionar, cuándo hacer una pausa y cuándo elevar las preocupaciones. Esto fomenta la confianza en la consulta, donde los equipos empiezan a ver el apoyo regional como un recurso valioso y no como una amenaza. Las oficinas son más abiertas a los retos, los problemas surgen antes y las soluciones se encuentran más rápidamente.

A medida que las OESS crecen, aumenta la necesidad de un liderazgo regional fuerte. Las organizaciones que ganen a largo plazo serán las que no vean a los directores regionales como responsables del cumplimiento, sino como socios en el éxito de la práctica.

Eso empieza por a quién contratas y cómo les das poderes.

Los directores regionales que se han puesto en la piel de los equipos a los que apoyan están mejor preparados para equilibrar el crecimiento con la cultura, el rendimiento con las personas y la estrategia con la realidad.

En última instancia, las OESS más sólidas no se construyen presionando más a las prácticas. Las construyen líderes que saben cómo apoyarlas mejor.